2023年2月初，我和几个之前在同一家桌游店一起打工的同事，在集体离职之后创建了一家桌游店。从那时候到现在，也有三年的时间了。这一次创业的经历让我的人生发生了极大的改变。虽然以我现在的认知来看，这其实不能叫做创业，而是自己给自己找了个班上——但它依旧在很大程度上改变了我对于工作、学习等各个方面的认知。
第一个教训：不要把给自己打工误认为创业
回过头来看，这段经历更像是在给自己创造一份工作，而不是建立一门真正能够持续赚钱的生意。
原因很简单：这家店的大部分收入，本质上都来自于我亲自在店里上班，而不是来自于企业本身创造的利润。如果我完全停止上班，仅仅作为股东存在，那么我几乎无法从这家店获得任何可观的收入。换句话说，我只是把原本给老板打工，变成了给自己打工。
在创业的第一年，由于房东提供了比较优惠的租金条件，店里大约产生了6万澳元左右的利润。但随着后续租金上涨，以及整体消费环境转弱，最近一年店铺已经几乎没有利润可言。我们能够获得的收入，基本都来自于自己在店里工作的工时费用。
创业初期亲自下场工作、通过投入时间来降低成本，本身并没有问题。对于大多数小生意来说，这甚至是必经阶段。但问题在于，如果经营者始终停留在这个阶段，那么本质上仍然是在用自己的时间换取收入。
真正值得思考的问题是：如果有一天我完全不出现在店里，这家店还能不能持续产生利润？
如果答案是否定的，那么这门生意实际上并没有摆脱对创始人个人劳动的依赖。它或许能够提供一份收入不错的工作，但还称不上是一项能够独立运转的资产。
一个生意是否具有长期价值，并不取决于老板今天工作了多少小时，而取决于老板不在场的时候，它是否依然能够创造价值。
因此，对于任何创业项目来说，创业初期依靠创始人亲自上阵是正常的；但当生意逐渐稳定之后，经营者必须开始思考如何降低自己对业务的不可替代性，如何建立流程、培养团队，并让企业在脱离个人劳动的情况下依然能够持续盈利。
否则，无论投入多少时间和精力，最终得到的都只是一份自己给自己发工资的工作，而不是一项真正能够创造财富的事业。
这也是我从这次创业经历中学到的第一个教训，也是我最终选择退出的一个重要原因。
第二个教训：不想共事一辈子的人，一天都不要合伙
回过头来看，我在选择合伙人这件事情上犯了一个很大的错误：我忽略了自己早就已经看到的问题。
创业之前，我们几个人其实已经共事过一段时间。对于彼此的性格、做事风格以及优缺点，大家都并非毫无了解。有些人执行力不足，有些人不愿意接受不同意见，有些人习惯说得多做得少。这些问题当时都已经存在，只不过我总觉得创业之后情况可能会不一样，或者认为这些问题不会产生太大的影响。
后来我才意识到，这种想法本质上是一种自我欺骗。
过去三年里，很多矛盾和冲突最终都可以追溯到这些最初就存在的问题。而真正让我反思的并不是他们为什么会这样，而是我为什么会认为这些问题会凭空消失。
后来我读到《纳瓦尔宝典》中的一句话：
如果你不想和一个人共事一辈子，那就一天都不要和他合伙。
这句话让我感触很深。
创业合伙人与普通同事最大的区别在于，你们不仅共享目标，也共享利益、风险和责任。很多在普通合作关系中可以被忽略的问题，在创业过程中都会被无限放大。因为创业会持续面对压力、分歧和利益分配，而这些恰恰最容易暴露一个人的真实特质。
我逐渐意识到，一个人的能力或许可以通过学习提升，但性格、价值观和做事习惯往往很难在短时间内发生根本改变。创业并不会改变一个人，它只会让一个人原本的特点变得更加明显。
因此，如果在合作开始之前就已经发现了某些难以接受的问题，那么最好的做法往往不是期待对方未来会改变，而是认真思考自己是否真的适合与这个人长期绑定。
很多时候，创业失败并不是因为没有发现问题，而是因为明明看见了问题，却选择相信它不会发生。
第三个教训：一开始就选了一门差生意
对于商业模式的选择，我们其实犯了非常大的错误。
评估一门生意是否值得做，最终看的还是利润。利润可以拆解为两个部分：利润 = 营收 X 利润率，同时 营收 = 量级 X 规模，量级说的是生意本身的大小，简单来说卖普通商品就是量级小，卖奢侈品就是量级大；规模说的是能卖出多少，卖得多就规模大，卖得少就规模小。在大多数成熟的实体行业中，由于长期竞争会压缩利润率，因此利润增长更多依赖于营收规模的扩大。但如果成本结构偏重，就会压缩利润率，最终在营收本就有限的情况下，无异于雪上加霜。
回头来看，桌游店恰好在这两个维度上都处于劣势。
先看营收端，量级和规模都非常小。
从营收端看，我们的增长空间受到客单价、消费频次和门店容量三方面限制。首先，桌游属于轻娱乐消费，客单价约20，单次消费贡献有限。其次，根据过去三年的数据，用户生命周期价值（LTV）约为50左右，对应不到3次消费，说明复购频率和用户留存都不高。最后，由于目前仅运营一家门店，服务半径和接待能力有限，即使获客持续增长，总体营收规模也存在明显上限。
再看利润率端，成本结构又偏重。
桌游店对人工的依赖程度远高于普通餐饮或零售业。在国内的经营模式下，店员不仅承担服务职能，还需要熟悉大量桌游规则，并能够随时教导客人上手游玩。这意味着每一位员工都需要经过比普通服务员或收银员更系统、更耗时的培训。
更重要的是，这种能力很难像标准化流程那样被复制。员工之间在游戏理解、表达能力、服务意识上的差异，会直接影响顾客体验。随着团队规模扩大，培训、考核和服务质量控制的难度都会显著增加。相比于设备和流程，人的管理天然存在更多不确定性，也更容易出现偏差。而在悉尼，高昂的人力成本又进一步放大了这些问题。
除了人工之外，坪效也是一个难以回避的问题。桌游需要较大的桌面空间来铺展游戏，因此单位面积能够容纳的消费人数十分有限。单纯从空间利用率来看，桌游店天然弱于许多其他业态。而当这种较低的空间利用率叠加较低的客单价时，单位面积所能创造的收入便受到明显限制。
以同楼的网吧和台球厅为例，两者在商业模式上都展现出更强的可扩张性。首先在人力成本方面，它们对员工能力的要求相对较低，主要承担收银和基础维护工作，无需进行长期专业培训。更重要的是，顾客进入场地后基本能够自主完成消费过程，不依赖员工持续提供教学和服务，因此所需员工数量更少，管理难度也更低。
其次在坪效方面，网吧的优势尤其明显。每个座位占用空间较小，单位面积能够承载更多付费用户，因此消费密度远高于桌游店。台球厅虽然单桌占地面积较大，但客单价更高、消费时长更长，对翻台率的依赖相对较低，因此整体坪效并不逊色。
回过头来看，我逐渐意识到，桌游店更像是一门适合个体经营的小生意，而不是一门适合规模化扩张的好生意。它同时面临较低的营收天花板、较重的人力依赖以及有限的坪效。当这些因素叠加在一起时，即使单店能够实现盈利，其扩张价值依然相对有限。
而从更长期的视角来看，如果已经具备了打造一家盈利门店的经营能力，那么与其将这些能力投入到一个先天规模受限的业态中，不如优先选择那些市场空间更大、标准化程度更高、扩张效率更强的生意。相比于后期努力克服行业本身的限制，从一开始就进入更好的赛道，往往是更高效的选择。
第四个教训：合伙不能代替责任
创业之初，我们凑齐了五个合伙人。表面上看，这是为了分摊资金压力和经营风险；但现在回头看，我发现自己当时还有另一层想法：希望有人能够和我一起承担责任，甚至在关键时刻帮我兜底。
这种想法看似合理，但本质上是一种侥幸心理。既然选择了创业，就意味着要主动承担不确定性，而不是试图寻找一种更“稳妥”的创业方式。创业本身就不存在真正意义上的风险均摊，最终所有问题都必须有人站出来面对和解决。
上班的时候，我们是在公司这艘大船上做船员。船开得不好，可以换一条船；方向错了，也未必需要自己负责。但创业不同，创业意味着亲自下场掌舵。无论团队里有多少人，总要有人对最终结果负责。如果所有人都承担一点责任，那么很多时候也意味着没有人真正承担责任。
过去几年里，我其实很早就通过经营数据发现了问题。营业额连续下滑，客户活跃度下降，很多趋势都已经在数据中体现出来。我坚持每个月做经营分析，也曾尝试推动一些调整和改变。但团队内部对于问题的认知始终难以统一，很多人更愿意把原因归结为经济环境、消费降级等外部因素，而不是重新审视商业模式和经营策略本身。
后来我逐渐意识到，在这样的结构下，我既无法推动自己认为正确的改变，也无法真正对结果负责。问题并不在于合伙本身，而在于责任与决策权并没有真正统一。当一家企业出现问题时，如果没有明确的责任归属和最终决策者，很多讨论最终都会停留在讨论阶段，而无法转化为行动。
退出
也正是在想清楚这些之后，我在这个月做出了退股的决定。
虽然这段经历谈不上美好，但它带给我的成长却是真实存在的。创业初期为了节省成本，我从零开始开发了店里的POS系统和官网。那时候AI工具还远没有今天这么成熟，很多东西都需要自己一点一点学习、摸索和实现。
正式营业之后，我开始系统地记录和分析经营数据，也是在这个过程中，我第一次真正理解了商业运营背后的逻辑。相比于单纯依靠感觉做决策，数据能够更早地暴露问题，也能帮助我更理性地思考问题。
更重要的是，这段经历彻底改变了我看待自己和工作的方式。
在经营桌游店的过程中，我又陆续启动了两个新的项目：一个排球俱乐部，以及一款专注于时间与任务管理的效率工具 FluxTime。创业带给我的最大收获，并不是赚到了多少钱，而是让我开始主动创造机会，而不是等待机会。
如果没有这段经历，我很可能至今仍然待在某家公司里，过着按部就班、一眼能够望到头的生活。正是这次创业，让我第一次意识到，人生并不只有一条预设好的轨道。即使项目最终没有达到预期，它依然让我获得了远比结果本身更重要的东西——独立思考、承担责任，以及持续创造的能力。
从这个角度来看，这家桌游店或许算不上一次成功的创业，但它无疑是一堂昂贵而宝贵的商业课。